【編者的話】2014年，吳建斌從央企中海地産（00688.HK）加盟碧桂園（02007.HK）擔任CFO（首席财務官），其後吳建斌對碧桂園集團融資以及合夥人制度進行多項調整和把控。

例如，吳建斌上任的第一天就把碧桂園的淨資産負債率上線控制在70%；與此同時，他也提出要把碧桂園的融資成本降到5%。與此同時，其參與設計了碧桂園“雙享”機制中的“同心共享”機制，這一機制在碧桂園規模擴張和利潤控制中起到了明顯的效果，2017年，碧桂園以5508億元的銷售額登頂全國地産商銷售榜首。

2017年1月4日，碧桂園控股有限公司公告一系列人事變動，吳建斌提出辭任執行董事、财務委員會主席、執行委員會成員、首席财務官等多項職務，這距離其從中海地産跳槽到碧桂園不到三年。碧桂園在公告中稱，辭任的原因是吳建斌計劃投放更多時間于個人興趣（攝影及寫作）。2017年4月，吳建斌加盟陽光城（000671.SZ）擔任執行副總裁。本文發表于作者個人微信公衆号“劍冰攝影及文學”，經作者授權後發表。

（1）

2014年四月，我加盟了碧桂園。這是大家都知道的事實。

楊國強主席那時非常高興，非常興奮，也非常自信，因爲公司銷售規模在剛剛過去的一年跨入千億榜，同行有點跌眼鏡，視爲一匹“黑馬”，但他不以爲然。他淡淡地說：“成就共享”這個辦法是我獨創的，就我楊國強能想到。這是超越對手的有力武器。

我很快明白了其中的緣由。

楊國強主席曾在2012年和2013年分别做了一次偉大決定：

第一，每個項目實現淨利潤之後，扣除占用股東資金利息，拿出其中20%分享給團隊。這就是有名的“成就共享”機制；

第二，推進了一項每年吸納百名博士計劃——“未來領袖”計劃，是爲五年後公司業務再上規模做好人才儲備。

試問，此兩項舉措之前有哪家企業想過？假若一時冒過泡，有哪家企業幹過？在快魚吃慢魚的時代，誰擁有了一流人才，誰就赢在當下，且爲未來發展占先機，正好碧桂園是也。

碧桂園綿裏藏針下的進取欲、占有欲、成功欲，使每個人的眼睛發亮，亮得如太陽的光芒一樣。特别是在幾周内，經曆了幾次發放“成就共享”獎金的場面，獲獎人高舉一張張印制好的大支票，上面寫着幾百幾十萬元，那比說什麽偉大夢想和崇高理想來得刺激。

全公司上下沸騰，很多人亢奮得像打了雞血一樣。

也不知從何時開始，形容一個人、一個團隊亢奮時就說像打了雞血。有沒有人真的打過雞血，打過雞血是什麽感覺，估計無法考證吧。

我感覺碧桂園的這種亢奮不是那種幾秒鍾幾分鍾的高潮，而是那種連吃飯、睡覺、休息日都能一直堅挺的樣子。此種狀态，在區域總、項目總身上表現得淋漓盡緻。

（2）

其實，2014年元旦之後的内地房地産業，家家的日子并不好過。到底誰難受，難受到何種程度，隻有做舵手的人更加清楚。

地産行業面臨黑暗，于是，割肉出血的大甩賣此起彼伏。

碧桂園當時也是這樣，部分在建工程臨時勒令停止了。

善于總結，善于糾錯，杜絕犯同樣錯誤的碧桂園，此時此刻閉門思過，夯實内功。但幾乎所有人發現，當下窘态都是因爲“成就共享”之下的“百花齊放”買地策略造成的。有一位區域總裁，買地跨了七八個省，兩年來獲得了幾十塊地，而此時大部分項目都遇到了銷售困難，可其中的一兩塊地表現不俗，還獲得了“成就共享”獎金。

如此局面，要數财務人員牢騷最多，怨氣最大，但沒有人敢在公開場面說出來。我身爲一位新人，又居要職，無知則無畏，在衆多場面呼籲今後新買土地的區域總裁一定要交風險金，至少1000萬。我認定隻有這樣做，買地的随意性、沖動性及爲了“成就共享”而“成就共享”的做法才能收斂。

我喊歸喊，但區域總裁在沒有接到楊國強主席指示之前是不會放慢拿地的速度的。

楊國強主席很有大儒之勢，不動聲色地與高管聊天，和朋友讨論，察看時局的變化，在沒有做出新決定前，靜若處子，穩如泰山，依然說着“成就共享”是他獨創的最好的激勵辦法。

（3）

八月的一天，我帶着兩位助手，自以爲是地向楊國強主席建議當下正是構建長效激勵機制的大好時機。

他不同意我的建議，解釋說：

“我們必須了解人性。人性是自私的。這是關鍵點。我們在選擇管理方法時就是要直穿人性的弱點，不能搞平均主義。設計‘成就共享’就是這樣的出發點。因此，鼓勵大家努力工作。誰能給公司創造巨大收益，我就按承諾的比例分成。”還說，“這多麽的直接！幹得不好的，拿不到‘成就共享’。無話可說，也不用抱怨任何人。嚴重點，公司會做更加嚴厲的處理。”

還說：“1945年，日本人投降之後，共産黨用了四年時間把國民黨打敗了，靠得是什麽？靠得就是‘打土豪，分田地’的策略。土地是世代老百姓的命根子，全國人民之所以奮勇殺敵，就是爲了獲得土地，過上好日子。因此，是對路的政策打敗了國民黨。此政策滿足了人性的基本需求。我們實施的‘成就共享’政策就是這樣的出發點。”

彙報即将結束，他拿起筆，在紙張的空隙處寫道：“要有足夠多的優秀人才，在全世界範圍找我們利潤最大化項目，等着我們資金可用時即用，而使得每個項目能‘成就共享’，正是我所期待的。”

（4）

會後，我順着楊國強主席關于人性的看法去思考。

作爲一家企業——以盈利爲目的的經營者——是要研究人性的。

人性有善的一面，也有惡的一面；有陽光的一面，也有陰暗的一面；有利他的一面，也有利己的一面；有激情的一面，也有懶惰的一面……總而言之，人性很複雜，個體人性的差異就更大了。

通常來說，企業員工首先應該定義爲“經濟人”。

經濟學中的“經濟人”是這麽假設的，認爲人具有“完全理性”的一面，可以作出讓自己利益最大化的選擇。1978年的諾貝爾經濟學獎得主西蒙修正了這一假設，提出了“有限理性”概念，認爲人是介于完全理性與非理性之間的“有限理性”狀态。如今所說的“經濟人”：它假設人的行爲動機就是爲了滿足自己的私利，工作是爲了得到經濟報酬。

因此不難理解，企業員工把經濟報酬看得很重，一定會放在最首要位置來要求。企業一旦滿足了這一要求，不僅能激發員工的主觀能動性，還能留住一批優秀人才。換言之，企業如果滿足不了這一要求，其後果可想而知了。

企業人性的另外一些方面還包括企業員工對社會地位的追求、對發展平台的向往、對人格尊嚴的維護、對自身價值的體現、對當老闆的要有體驗感，等等，面對諸多訴求，作爲企業老闆要認真研究，然後給予合理分類處理。

換言之，老闆也是人，也是經濟人，将心比心。

關鍵是人性有時是變化的，激勵政策也要及時作出一些調整。如何透過現象看到個體人的本質，在制定激勵政策時又能加以區分，讓更多人受益和擁護，這是考驗每一位期待成功的老闆的必要技能和高超智慧。

這麽一說，激勵機制似乎就是一出攻防遊戲的規則。

（5）

九月初的一天，我接到通知，要我馬上按照楊國強主席的意思起草一個合作共赢的規則。還說：這和你有關。後來我感到，的确與我之前有關買地要交風險金的強烈訴求和提議股權激勵一事有關。

我們忙活了一個月，幾經争辯，幾番易稿，達緻統一。

一項新配方的激勵機制——或雞血——就這樣出台了。

十月初，碧桂園推出了“同心共享”機制，是對“成就同享”的修繕。當時，我曾建議順便取消“成就共享”機制。楊國強主席想了很久，決定還要保留下來，因爲制度要有延續性。由于兩個制度同時在項目層面發揮效用，則定義爲“雙享”機制。

什麽叫“同心共享”，精髓是說，從十月開始，所有新獲取的項目，總部關鍵員工和區域關鍵員工都要強制跟投，非關鍵員工可自願選擇，在新成立的項目公司層面占一定的持股比例，大小股東同股、同權、同責、同利，同呼吸，共進退。

這樣的變化非同小可！碧桂園定義爲“十月革命”。由此，關鍵員工和公司的關系突然發生了重大變化：不僅僅是老闆和夥計的關系，而同時也是大老闆和小老闆的關系。

于是，楊國強主席更多要求每一塊錢都是員工你們掙來的，而不是公司給你的，強調員工今後要爲自己獲得成功而做出不懈努力。

剛開始時，同行們不以爲然，以爲和萬科的跟投機制差不多。運行一年後，碧桂園内部的管理、運營發生了質的變化。其實這幅圖畫，早在楊國強主席決定推行“雙享”機制時出現于心中，浮現在眼前。

究其原因，有兩點很重要：

第一，“雙享”機制順應了原有有能力有想法的高管人性，他們工作更加穩定，信心更加飽滿，由被動式工作自覺轉爲主動式工作，由惰性勞動轉化成富有創造性勞動，“以收定支”、“開源節流”、“盡可能少占用股東資金”、“盡可能加快賣樓”等關鍵因素成爲項目管理的主旋律。

第二，高調宣傳後，爲吸引社會上衆多優秀人才加入碧桂園發揮了前所未有的作用。如男士吃了“威哥”的效應一樣，一傳十，十傳百，有想法的職業經理人都會自動投懷送抱。有人加盟時，還帶着項目而來。

（6）

良好業績就是最好的品牌宣傳效應。

2016年，碧桂園銷售業績過了3000億，在行業裏炸了鍋似的，突然變成了一顆璀璨的明星，全行業不再追星于萬科、中海、龍湖的做法，把風口轉向了碧桂園。

很多同行也很有辦法，竟然一字不改地把碧桂園的“雙享”機制拿來，囫囵吞棗似的下肚了。拿來容易，吃起來卻難以消化。

是的，拿來的僅僅是紙面上的内容，但魂一樣的東西、操作細節、之間的邏輯關系并沒掌握。

第一，碧桂園很有夢想，一直努力去做。每天都在學習别人，糾正自己。每天都在研究行業和競争對手，然後有選擇有放棄。“雙享”機制是倒逼出來的；

第二，他們沒有好高骛遠地大談戰略大談理論，而是腳踏實地地做好每一個項目。這是最大的戰略選擇和最大的政治實現。但此要求談何容易，不僅需要一個有機的系統管理，更需要團隊解決問題的能力以及走心做事的方法；

第三，楊國強式的靈魂人物是不可缺少的。他懂得什麽時候該做什麽不該做什麽，懂得“舍和得”的東方文化精髓妙用，懂得互爲人及人性的需求如何滿足和觸摸，知道快人半步的商業倫理和道理，懂得什麽事都是可以兩權相害取其輕的。

實施合夥人制是行業的大趨勢，但并不是每家企業的必選項。

合夥人制可選擇的方式有好多種，譬如或在公司層面，或在項目層面，或在業務層面；可選擇認股權證，可選擇送紅股，或者實投；可用目标管理來界定，也可将超額利潤拿來分享；可逐年兌現，也可項目結束時再兌現……

碧桂園的“雙享”做法隻是其中的一種組合方式，實踐證明，還需要不斷打補丁，再升級。再好的機制，都不可能是一成不變的。

“雙享”機制适合了碧桂園，但未必适合你。

未來的激勵機制唯有取其魂，具有獨創性，還要快半步，也許下一個赢家才是你了。此爲上上策。