▌一、萬科

 

萬科将此前的“團體總部－市級公司”的二級架構調整爲“戰略總部——專業區域——實施一線”爲主線的三級架構。經過新設深圳、上海和北京三大區域中心公司，總部部門人事、财務、決策等權柄的下放，使區域中心能夠更敏捷地各自應對珠三角、長三角和環渤海的完全實在業務市場。萬科地産采取的是中央集權式架構，并采用一定的标準化來不斷占領全國市場。

萬科地産系統分成三層管理架構：第一層是集團總部；第二層是集團總部下面的4個區域本部，作爲派出機構；第三層是區域本部下面，按照城市設置公司（萬科内部叫做一線公司）。

從框架上來講，萬科的管控模式非常簡單，除了在戰略、品牌、融資、研發和流程上對一線公司的支持外，集團總部主要從三個方面進行管控：（1）投資，隻有總部有這樣的權限，也就是說一線公司要買任何一個項目，要買任何一塊地，必須通過總部最後的同意；（2）财務管控，每個一線公司現金流的管理和财務運營管理，都受總部财務部的直接管理；（3）人事，一線公司的員工從總經理到普通員工大緻分爲5級，其中上面三級都是由集團總部直接任命。

除此之外，考慮到地産公司的行業特點，一線公司在運營上擁有非常大的自主權。而區域總部的作用，是代表集團總部爲這個區域裏面的所有一線公司起一些指導和管理的作用。

這種管控體系充分體現了萬科的行業特色和文化特色，在集權和放權之間保持了微妙的平衡：

（1）這種管控方式直接體現了萬科對于運營風險的認識、資金安全、土地和人才，所以總部一定要把這三個權利集中在手上；

（2）地産行業不同于标準化生産和銷售的行業，而具有極強的地域性，各地的政策、消費、市場成熟度和居住習慣都有很大的差異，要求一線城市擁有很高的自由度和權限，以便應對當地市場的激烈競争。事實上，萬科一線公司的運營自由度相當大，不僅體現在對具體項目的判斷和運作上，甚至各個一線公司的組織架構都是不一樣的。

萬科集團總部組織架構

萬科某城市公司組織架構

萬科每個城市公司都強調成本管理過程，設立成本管理部，與總部财務部對接；對城市公司而言，管理線條也比較清晰，而且與集團對接。

萬科項目部組織架構—主要以工程管理爲主，對進度質量安全及部分成本目标負責

萬科各區域及城市公司采用介于職能與矩陣管理之間的弱矩陣管理模式，沒有采用項目管理模式；最早提出職業經理人理念的企業，倡導職業化管理，管理比較規範；集團本部爲投資決策中心，從事戰略高度事宜，各地區爲法人治理機制企業，通過産權管理；分公司授權較大，機構盡量簡單，總部提供支持和監督功能；人力資源管理非常重視，強調人才的輪崗和晉升，職業生源較好。

 

▌二、龍湖

 

龍湖組織架構條線分明，形成“一室四部十七中心”的總線職能式組織體系，

各部門權責分明。

（1）總經理室：戰略審核；

（2）投資及運營發展部：負責項目營銷前的所有工作。其中，戰略及營運中心主要制定3-5年的長期戰略及年度戰略，環境與市場變化監控，是集團成本管控的最高決策層級；

（3）客戶及公司品牌部：負責公司品牌和項目營銷階段的所有工作；

（4）财務部：業務與資本結構調整；

（5）人力資源部：組織績效目标設定、組織結構調整等。

1.總部對區域公司及項目的管理

集團集權管控各城市/區域公司，區域公司設立完備的采購、研發、工程、營銷等部門，但重要節點通過PMO體系由集團總部管控；同時，由區域公司負責人主持的PMO會議将項目關鍵節點報總部審批。

2.POM項目管控

PMO是Project Management Office（項目管理辦公室） ，即将項目相關各職能部門召集在一起開會，協調 項目各項進程，減少項目運營摩擦，提高項目開發效率。

從管理層面看，PMO系統實現集團對各地項目的有效監控；從運作層面看，PMO系統大幅提高項目運作的效率和各方協調性。

3.龍湖管理框架的借鑒

龍湖管理框架有以下值得借鑒的地方：總部機構簡化，提高投資運作效率；項目經理負責制，增加項目權限，提高項目運作效率；PMO系統形成總部對項目的管控，強化集權。

 

▌三、華潤

 

華潤置地總部各部門對于地區公司的管控力度較弱，主要依賴于副總裁/助理總裁對于各地區公司進行大區分管，對各地區公司第一負責人授權非常大，甚至很多授權要超過萬科，這是基于華潤置地良好的文化底蘊和優秀的職業經理人團隊。

在拿地和戰略布局方面，華潤置地采取了一貫的“大手筆”做法，但是在房地産開發方面，華潤置地采取了相對穩健的策略，并沒有像采取萬科的“快速周轉”、金地的“快速滾動”、碧桂園強調“快速開發、快速回款”等策略。這與華潤集團長期從事投資型業務，具備較高的風險意識是分不開的。

華潤置地所有項目營銷由華潤置地經濟公司承擔，專業化與職業化，形成内部市場化運作，實行項目經理制、總工負責制、建築師責任制。

1.華潤集團組織架構

2.華潤置地總部

3.華潤置地武漢大區組織架構

華潤置地大區層面成立11個職能部門+ 4個專業委員會，其中：

（1）人事行政、财務、營銷、設計、增值服務、成本、工程、客服等 8 個部門，與武漢公司共用平台；

（2）商業地産管理部負責大區内商業項目統一管理，目前設置在合肥；

（3）投資運營部作爲大區投資拓展平台，負責大區内項目拓展統一管理。

4.城市公司

城市公司層面成立9個職能部門+3個專業委員會，其中：

（1）工程管理部統籌管理城市公司工程工作，可根據所開發項目情況在其内部分設成立項目部進行具體項目施工管理

（2）營銷管理部統籌管理城市公司營銷工作，可根據所開發項目情況在其内部分設成立項目營銷部進行具體項目營銷管理

（3）武漢公司人事行政、财務、營銷、設計、增值服務、合約、工程、客服等部門，與大區相關部門“兩塊牌子，職責明确，人員共享”（同前所述）

 

▌四、中海

 

2008年之前，中海采取的是“總部——分公司”的兩級管理模式。2008年以後，中海地産開始實施區域管理制，将全國市場劃分爲華北區、華東區、華南區、西北區等幾大重要區域，區域公司得到總部較大的放權，類似于萬科的區域化布局。

而從2013年年底開始，中海地産舍棄已實行多年的區域化制度，改爲大部制縱向一體化管理，由區域管理模式轉爲總部集權的垂直管理模式，分别成立了銷售公司、工程公司和地産運營公司，三家公司各司其職，由總部直轄。

原中海地産将隻負責前期拿地、報建、融資等工作。而新成立的工程公司、營銷公司将專門負責後期的工程、營銷工作。

地區公司（以成都公司爲例）内部管理架構

 

▌五、萬達

 

萬達采用高度集權化的管控模式，除部分工程管理和銷售實施放在區域公司，其它大部分職能由集團總部牢牢把控。

萬達集團的組織架構按照業務的發展流程，進行了更加徹底的調整，将所有部門劃分入項目前、中、後期三個部分。一個總裁負責前期的拿地、規劃設計、招商；一個總裁隻管施工，達到快速統一的工廠化速度；一個總裁負責商業管理、院線、百貨的管理。

萬達商業管理有限公司組織結構

萬達商業管理有限公司——招商中心和運營中心